Нужна помощь? +7(499)7033359

Применение методов матмоделирования при организации представительства

В любой динамично развивающейся компании рано или поздно встает вопрос об организации представительства или филиала в другом регионе. Вопрос особенно актуален в нашем родном Казахстане. Ведь ни для кого не секрет, у нас фактически две столицы: северная — политическая и административная — Астана, и южная — деловая и культурная — Алматы.



С миссией организуемого представительства или филиала все понятно. Представительство создается для продвижения компании, ее услуг, продукции и брэндов в новом регионе. Оно фактически является плацдармом для завоевания новых сфер влияния и рынков сбыта.



Цель, которую преследует Головная компания, тоже очевидна — сократить свои накладные расходы (командировочные и транспортные расходы, междугородние переговоры и т.д.) для воплощения своей миссии и стратегии в данном регионе.
Организация представительства или филиала и есть реализация стратегии развития компании. Новую стратегию для представительства разрабатывать не надо. Это автономное подразделение Головного офиса, отделенное от него территориально (географически).



На стратегическом уровне у руководителя, при принятие решения о создании представительства или филиала в другом регионе, проблем не возникает. Вопросы начинают возникать на тактическом уровне, когда организация автономного подразделения перерастает из идеи в действительность. Ответить на некоторые из них я и попытаюсь.

Организация представительства или филиала
Процесс или намерение организации филиала или представительства поразительно подходит под определение проекта Всемирного Банка Реконструкции и Развития, описанного в Оперативном Руководстве № 2.20: «Проект — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и в рамках ограниченных ресурсов и бюджета, поставленных задач с четко определенными целями».



Давайте будем рассматривать наше намерение или процесс организации представительства или филиала как уникальный проект Компании, направленный на развитие. Из этого следует, что данный Проект организации представительства или филиала будет иметь свой жизненный цикл. Точкой отсчета проекта будем считать тот момент, когда мы приняли управленческое решение о воплощении идеи организации представительства в действительность. Понятие жизненного цикла является исходным для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.



На стадии инициации мы уже определились с основной целью проекта — организовать эффективно работающее и оптимальное по количеству сотрудников представительство, которое с минимальными затратами смогло бы выполнить миссию и реализовать стратегию Головного офиса в данном регионе.



Теперь мы должны начать подготовительную стадию проекта — сформулировать задачи, пошаговое достижение которых и приведет нас к успешному завершению проекта, т.е. — торжественным мероприятиям по открытию филиала Компании. Вот тут то и всплывает первый подводный камень. А кто, собственно, должен заниматься реализацией идеи и данного проекта? Руководство как бы уже свои функции выполнило — приняло управленческое решение. Заниматься рутиной ему не по должности, да и некогда.



В принципе, для формулирования задач, можно инициировать «мозговой штурм» силами рабочей группы из более перспективных и молодых сотрудников Головного офиса. Силами этой же инициативной группы провести анализ инвестиционных возможностей Компании и обоснование осуществимости проекта (ТЭО). Рассмотрим этот вариант формирования проектной (инициативной) группы из уже существующих сотрудников.



Однако надолго энергии и энтузиазма инициативной группы не хватит, сотрудники должны заниматься своими прямыми обязанностями, от которых их никто не освобождал. К тому же, от эффективности их прямой деятельности зависит — найдутся ли у руководителя средства для воплощения проекта по открытию нового представительства. Работа над новым проектом ляжет на них дополнительным грузом, что потребует дополнительной мотивации.


Хороший руководитель всегда найдет рычаги воздействия на своих подчиненных. Поэтому от инициативной группы можно добиться и составления грамотного детального целевого плана (календарно-сетевого графика), в котором будут описаны все действия и мероприятия для открытия Филиала. И, конечно, необходимо просчитать бюджет расходов на реализацию этого проекта. Но задействовать этих сотрудников в выполнении данного проекта, это уже перебор. Если только руководство не планирует перевести данных сотрудников в созданное представительство или филиал на постоянное место работы.



Минусы этого варианта для руководства:
1. Ваши сотрудники получают дополнительную нагрузку и уже не могут с той же эффективностью выполнять свои прямые обязанности;
2. Вам приходится дополнительно планировать свои трудовые ресурсы и искать новые средства мотивации;
3. У Ваших сотрудников нет досконального знания особенностей региона, нет налаженных связей и контактов.



Соответственно, время, потраченное на реализацию проекта, а также затраты и риски провала увеличиваются. И в итоге руководство будет вынуждено пожертвовать самыми лучшими и перспективными сотрудниками Головного офиса в угоду интересов создаваемого представительства или филиала.



Рассмотрим второй вариант формирования проектной (инициативной) группы по организации представительства: найти кандидатов для выполнения этого проекта в том регионе, где предстоит работать. Этот вариант сложнее и рискованней. Тут многое будет зависеть от прозорливости руководства и удачи в нахождении подходящих кандидатов. Но при использовании такого подхода минусы предыдущего варианта отпадают автоматически.



Зато возникают другие риски:
1. Новые сотрудники, выбранные из кандидатов данного региона, незнакомы с вашей компанией, не знают ее миссии и стратегии, не знакомы с вашими корпоративными стандартами;
2. У вас, как руководителя, нет уверенности в новых сотрудниках;
3. Вам придется разработать механизм или регламент для контроля за деятельностью новой проектной группы и механизм анализа проекта.
Конечно, описанные в третьем риске механизмы вы будете разрабатывать или модернизировать и при первом варианте формирования проектной команды. Но в первом случае они не будут так необходимы, остры и актуальны. Второй вариант без этих механизмов будет обречен на провал. Для уменьшения первых двух рисков руководству компании придется потратить время на поиск подходящих кандидатов, детального изучения их возможностей, опыта, и пригодности. А для успешного и эффективного использования выбранных кандидатов придется потратить время и средства на их ознакомление с деятельностью компании и обучение по принятым в вашей компании стандартам.



Мы рассмотрели два диаметрально противоположных варианта формирования проектной команды для организации нового офиса. Истина, как водится, находится где-то посередине. Зато мы убедились, что от серьезности в выборе подхода к формированию проектной (инициативной) группы по организации представительства или филиала, в большей части и зависит результат данного проекта.



Любой проект уникален по определению. Но это не значит, что он требует абсолютно новых методов управления. Изучение стороннего опыта в данном случае очень полезно, чтобы избежать ошибок, провала и оптимизировать весь процесс реализации.



Здесь на ум приходит уже позабытый лозунг советских времен: «Кадры решают все!». От личных качеств каждого участника проектной группы и слаженной работы команды (командного духа) в конечном итоге зависит результат и судьба проекта.
Итак, до начала работ по реализации проекта организации филиала руководство должно сформировать управленческую команду, которой предстоит осуществить этот проект. В последующем эта же команда, уже со знанием дела, и будет выполнять миссию и реализовать стратегию Головного офиса в данном регионе. Осознание этого и дает участникам проектной команды дополнительную мотивацию. Да, да, желание карьерного роста еще никто не отменял. Дополнительное доказательство этого утверждения будет в инициативности ваших сотрудников.

Формирование проектной (инициативной) группы по организации представительства
Проект организации представительства — дело достаточно серьезное. Тем более, он реализуется в другом регионе. Это тактическое воплощение стратегических целей. Поэтому минимальной проектной группы из двух человек (рабочей пары), я думаю, будет недостаточно. Исходя из поставленных задач и предыдущего опыта, для начальной стадии проекта, как минимум, потребуется три человека.



В формировании модели проектной (инициативной) группы по организации представительства или филиала мы используем уже известный вам принцип организационно-административного треугольника (см. Computer Club №1’2006).



Кратко содержание принципа и модель представлена на Рис. 1. Работа тройки: снайпер — высококвалифицированный специалист, успешно выполняющий весь спектр работ по задаче; второй номер — правая рука, способная выполнить любую часть работы специалиста, но с меньшим опытом; администратор — менеджер, обеспечивающий условия для работы, управляющий и контролирующий работу. Специалист выполняет работу, остальные ему ассистируют и обеспечивают.




Рис. 1. Рабочая тройка

Преимущество модели равностороннего треугольника: в зависимости от типа решаемых задач любой участник группы может стать вершиной, направленной на решение задачи, а две другие вершины при этом образуют основание, на которое в своей деятельности опирается вершина. Но любая задача может делиться на подзадачи, которые и решает каждый участник группы.
Для того, чтобы данную модель было удобнее использовать, мы должны определиться с проектными ролями наших сотрудников, которые будут находиться в вершинах (узлах) данной модели:



— 1 роль — снайпер. Высококвалифицированный специалист — мозговой штурм, координация всего, — руководитель проекта, будущий Руководитель представительства;
— 2 роль — администратор. Организация работы, связи с общественностью и клиентами, ведение переговоров, планирование и документирование;
— 3 роль — второй номер. Левая рука, специалист по основному направлению деятельности компании.
Теперь нужно подобрать кандидатов в проектную группу, чтобы выбранная модель могла функционировать. Для подбора кандидатов руководство совместно со специалистами по подбору кадров (HR) должно сформулировать требования, которым должны соответствовать сотрудники каждой роли. Тут все сугубо индивидуально и зависит от отрасли, в которой работает компания, вида деятельности и многих других аспектов.



Дальновидный руководитель должен заботиться и о социальной стороне жизни своих сотрудников, о комфортности их рабочей обстановки. Я бы не советовал подбирать кандидатов для организации нового представительства из немолодых сотрудников Головного офиса. Они могут быть высококлассными специалистами и отличными сотрудниками, но часто не склонны к переменам и имеют семьи. Поэтому отправка их в другой регион может быть сопряжена с неудобствами для них самих.



Я могу предложить только общие моменты, которые желательны для той или иной роли.
Руководитель проекта — должен обладать лидерскими качествами, развитыми организаторскими и управленческими способностями, умением работать с людьми и ориентироваться в сложной ситуации и принимать серьезные решения.


Должен приветствоваться опыт по управлению проектами и распоряжению финансовыми средствами. Руководитель проекта должен знать особенности региона, иметь хорошую деловую репутацию и контакты в данном регионе.
Администратор — ни в коем случае не секретарша, а специалист по связям с общественностью. Я никому не советую брать на эту роль нового сотрудника, в котором руководитель не уверен полностью.


Это может быть хороший офис-менеджер, менеджер маркетингового (реклама и PR) отдела, сотрудник отдела кадров (HR) или диспетчер, который перерос свою должность в Головном офисе. В любом случае это должен быть ответственный, инициативный и пунктуальный сотрудник, который станет лицом вашей компании в новом регионе. Такому администратору можно будет поручить подбор и изучение кандидатов на другие роли.



Для подбора кандидатов на роль «Второго номера» можно взять уже сформулированные требования к специалистам по основному направлению деятельности вашей компании. И подобрать соответствующего сотрудника, который сможет реализовывать свои должностные обязанности в новом регионе.



Но даже если вам повезло, и вы подобрали на роли в проектную группу по организации представительства суперменов, без помощи и поддержки Головного офиса им не обойтись. В первую очередь проектной группе понадобится кадровая (HR) поддержка — определение и подбор кандидатов, обучение и подготовка персонала, разработка должностных инструкций и расчет трудозатрат.


Финансовая поддержка — обоснование экономической эффективности проекта, расчет сметы затрат, оплата труда и текущие расходы (реклама, командировочные и транспортные расходы, телефон и др. средства связи, канцелярские принадлежности и т.д.).


Юридическая поддержка — юридически-правовое обоснование и контроль договоров и соглашений. Техническая поддержка — организация рабочих мест и средств коммуникации, обеспечение рабочего процесса.



В стандартной ситуации, отображенной на Рис. 1, все понятно: руководитель проекта является вершиной треугольника, он спокойно работает, второй номер и администратор обеспечивают его работу. Это уже завершающая третья фаза проекта, когда все пошаговые задачи решены и непосредственно готовится торжественное Открытие представительства.


Этой фазе всегда предшествует подготовительный этап — уяснение цели и постановка задачи, а также обеспечение рабочего процесса, т.е. решение всех административно-организационных вопросов.
На этапе уяснения цели и постановки задач Администратор — менеджер по связям с общественностью — становится вершиной, второй номер оказывает ему профессиональные консультации.


Формируется план (календарный график) дальнейшей работы, решаются организационные вопросы — определяются сроки выполнения, статьи затрат и расходы и определяются и планируются ресурсы — оборудование и приспособления, специалисты, информация, материалы.



На этапе обеспечения рабочего процесса вершиной становится Второй номер (профильный специалист), который производит поиск необходимой информации, инструментов и материалов по рекомендациям руководителя проекта при поддержке, содействии и контроле администратора-менеджера.



Проектная команда сформирована, этапы работы определены — вперед, к Успеху!

Похожие сообщения

Оставить комментарий