Нужна помощь? +7(499)7033359

Развитие представительства до уровня филиала

Введение
Просчитав все риски, используя принципы, описанные в предыдущих статьях, вы добились торжественного открытия представительства своей компании в другом регионе. Созданное представительство успешно выполняет поставленные перед ним задачи: продвижение компании, ее услуг, производимой продукции и брэндов. Но даже при эффективной работе оно является лишь «витриной» — статической картинкой вашей компании.



Ваше представительство не может нормально функционировать без постоянной помощи и поддержки Головного офиса. Представительству в первую очередь нужна административно-обеспечивающая поддержка, а именно:



— Кадровая (HR) поддержка — подготовка и оформление приказов, обучение и подготовка персонала, разработка и уточнение должностных инструкций, расчет трудозатрат.



— Финансовая поддержка — аренда помещения, оплата труда и текущие расходы (реклама, командировочные и транспортные расходы, телефон и др. средства связи, канцелярские принадлежности и т.д.).



— Юридическая поддержка — подготовка и контроль договоров и соглашений.



— Техническая поддержка — поддержание работоспособности и обслуживание рабочих мест и средств коммуникации, обеспечение рабочего процесса.



В связи с этим основная цель, которую преследовала в данном регионе Головная компания (сократить свои накладные расходы — командировочные и транспортные расходы, междугородние переговоры и т.д.), осталась не реализованной. Конечно, прежние затраты значительно сократились, это нельзя оспорить, но в связи с работой представительства появились новые. Как минимизировать эти затраты, не раздув при этом административно-обеспечивающий аппарат? Как с минимальным числом сотрудников обеспечить максимальную эффективность и самостоятельное функционирование регионального подразделения? Как поднять региональное подразделение на следующий, качественно лучший уровень? Как рационально организовать его работу?
Ответить на эти и некоторые другие вопросы я и попытаюсь.

Развитие представительства до уровня филиала
Для того чтобы начать что-то делать, необходимо конкретно и однозначно определиться с целью — чего в итоге мы хотим добиться или какой результат получить. Далее необходимо уяснить, как мы можем этого достичь. Также необходимо оценить, что нам нужно для выполнения плана наших действий и достижения цели. Вот и вся цепочка, которую можно рассмотреть как типовой алгоритм подготовки:



Рис. 1. Типовой алгоритм подготовки

Итак, ответим на первый вопрос — что мы хотим?
Мы хотим: поднять региональное подразделение на следующий, качественно лучший уровень для его самостоятельной и эффективной работы с минимальными затратами. Этот уровень и называется ФИЛИАЛ. Обратимся к толковому словарю иностранных терминов: ФИЛИАЛ (произошло от латинского filialis — сыновий) — самостоятельное отделение, часть какого-либо предприятия, учреждения и т.п. По-моему, более емкого ответа на наш вопрос придумать невозможно.



Второй вопрос — как?
Предлагаю пойти уже проторенной дорожкой — рассматривать процесс развития (реорганизации) регионального представительства в филиал компании как уникальный проект, направленный на развитие. Тем более что при использовании этого подхода мы уже накопили неоспоримое богатство — ОПЫТ!



Теперь ответ на самый интересный вопрос — что нужно для выполнения этого проекта.
На подготовительной стадии проекта необходимо детализировать цель и сформулировать задачи, пошаговое достижение которых и приведет нас к успешному завершению проекта.



Отправной точкой для проекта должен стать детальный анализ деятельности представительства и формализация требований к работе филиала. Степень детализации анализа определяется руководством Головного офиса. От качества анализа, как от фундамента здания, будут зависеть все последующие стадии проекта и конечный результат.



Вариантов проведения детального анализа, как всегда, множество:
1) Анализ деятельности регионального представительства проводится силами самого представительства под руководством и контролем директора представительства. Вы получите отличную картину деятельности представительства — «Вид изнутри». Качество анализа будет зависеть от компетенции и объективности сотрудников представительства.



2) Анализ деятельности регионального представительства проводится ревизорами из Головного офиса — «Вид сверху». Качество будет завесить от компетенции и предвзятости ревизоров.



3) Анализ деятельности регионального представительства проводится приглашенными аналитиками — «Вид со стороны». Качество будет завесить от уровня профессионализма и опыта аналитиков.
Если приоритет в проекте развития стоит на качестве, и нет ограничения по времени, лучше провести анализ последовательно в три этапа. Сопоставив итоговые документы и результаты анализа, вы примете более конструктивные шаги по реализации проекта.
Если для Головного офиса экономически выгоднее провести реорганизацию в кратчайшие сроки, для завоевания эффективного лидерства в регионе или по другим причинам, то целесообразней воспользоваться консалтинговыми услугами местных аналитиков. Этот вариант дороже и рискованней, но зато значительно ускорит процесс анализа. Также исключит потери времени ваших специалистов на изучение и разработку методик анализа, выработку форм предоставления отчетности. Для уменьшения риска и зависимости от приглашенных аналитиков, вы можете провести повторный анализ по первым двум вариантам своими сотрудниками, которые принимали участие в анализе, уже после получения результатов приглашенных аналитиков.



А если руководство не желает тратить деньги на приглашение профессиональных аналитиков, и время проекта не ограничено, то можно провести последовательный анализ по первым двум вариантам, предварительно разработав методики и формы предоставления итоговой информации. Тут многое будет зависеть от прозорливости руководства и удачи в нахождении подходящих кандидатов для проведения анализа.



На основании проведенного анализа формируются требования к будущему филиалу. Эти требования должны отражаться в итоговой информации всех вариантов анализа в обязательном порядке. Полученные требования классифицируются и выбираются приоритетные в зависимости от основного вида деятельности Головного офиса и целей представительства и, в последующем, филиала.



Задачи, решаемые по ходу деятельности сотрудниками представительства, определяют роли сотрудников. Так как сотрудников минимальное количество, часто один сотрудник работает по нескольким, зачастую не параллельным, направлениям деятельности. При титанических усилиях и ненормированном рабочем дне эффективность такой работы мала, так как энергия сотрудника распыляется по большому спектру задач. Главная задача анализа — выявить эти направления и определить основные роли сотрудников. Далее аналитики должны предложить варианты объединения или компоновки близких ролей, чтобы работа сотрудников не напоминала басню «Лебедь, рак и щука». Исходя из этого, не рекомендуется объединять более трех ролей. У каждого сотрудника должна быть выделена основная — профильная задача, вспомогательная и второстепенная.



Итак, мы получили подробное описание деятельности и задач представительства. На основании данного описания наметили приоритетные цели для будущего филиала, определили роли сотрудников. Теперь дело за малым — подобрать подходящую модель, которая объединит полученные роли в рациональный организм и позволит разработать регламент работы и взаимодействия сотрудников филиала, подготовить должностные обязанности и инструкции.



Разработанные обязанности и инструкции позволят новым сотрудникам четко понять и уяснить свои задачи, освоить работу и сократить время на вхождение в нормальный рабочий процесс.
Регламент взаимодействия представительства с Головным офисом придется тоже доработать и утвердить с учетом возникновения новых ролей в филиале.

Модель для организации филиала
Модель филиала обязательно должна включать модель представительства — административный треугольник (см. Рис.2 — описан в Computer Club №2’2006 г.), не нарушая ее связей и направления. Так как данная команда уже показала свою эффективность и живучесть успешной работой представительства до начала реорганизации его в филиал.

Рис. 2. Административный треугольник

Кратко напомню, как выглядели роли и задачи сотрудников в модели:



— 1 роль — снайпер. Высококвалифицированный специалист — мозговой штурм, координация всего, — Руководитель представительства;



— 2 роль — администратор. Организация работы, связи с общественностью и клиентами, ведение переговоров, планирование и документирование;



— 3 роль — второй номер. Левая рука, специалист по основному направлению деятельности компании.



Переставлять сотрудников в новой модели тоже не имеет смысла. В филиале они будут выполнять те же задачи. Зачем заронять в их души неуверенность в завтрашнем дне и сомнение, что руководство им доверяет и правильно оценивает их работу. Наоборот, вы просто обязаны использовать их опыт и энергию для рациональной реорганизации. А это означает, что существующей модели представительства необходимо устойчивое основание.



Модель рабочей пятерки отвечает данному требованию — имеет в своей вершине треугольники и устойчивое основание.
Лирическое отступление. Предугадываю вопрос — если мы говорим о минимизации затрат и числа сотрудников, следующим шагом после треугольника в выборе модели должна быть фигура с четырьмя вершинами. Логично. Но из равносторонних фигур это был бы либо квадрат, либо ромб. Объясню, почему от них отказались.



Квадрат (равносторонний) — имеет устойчивое основание (все четыре!) и может включить административный треугольник (четыре варианта!), но у него нет ярко выраженной направленности (Рис. 3).


Рис. 3 Рис. 4

Ромб (равносторонний) — имеет в составе административный треугольник с неизмененной вершиной и направленностью, но не имеет устойчивого основания (Рис. 4).
В рассмотренных фигурах ставится под угрозу основное преимущество моделей: возможность выбора направления и устойчивость основания — в зависимости от типа решаемых задач любой участник группы может стать вершиной, направленной на решение задачи, а другие вершины при этом образуют основание, на которое в своей деятельности опирается вершина.
Административная пятерка для реорганизации филиала создается на основе модели сложной звезды.


Рис. 5. Рабочая пятерка

Особенность этой модели состоит в том, что каждая вершина связана со всеми остальными персональными линиями. Есть короткие связи (выделены красным на Рис. 5) по граням пентаграммы — это организационно-административные, управленческие связи; и длинные по граням внутренней звезды (выделены синим на Рис. 5) — рабочие связи. Роли в треугольнике 1-2-3 остаются без изменений. Добавляются новые роли в основание модели:



— 4 роль — определение, согласование, поиск клиента: специалист по маркетингу, рекламе, PR и работе со СМИ;
— 5 роль — техническая поддержка и сопровождение: специалист по материально-техническому обеспечению.



Преимущества данной модели были описаны в Computer Club №1’2006 г.
Теперь нужно подобрать кандидатов на новые роли, чтобы выбранная модель могла функционировать. Для подбора кандидатов руководство совместно со специалистами по подбору кадров (HR) должно сформулировать требования, которым должны соответствовать сотрудники каждой роли. Тут все сугубо индивидуально и зависит от отрасли, в которой работает компания, вида деятельности и многих других аспектов.



Рабочий коллектив сформирован, цели и задачи филиала описаны — вперед к Успеху!

Похожие сообщения

Оставить комментарий